En algunas empresas con decenas de miles de empleados, se puede escuchar decir: "Todavía somos una empresa emergente". Desde el exterior, ya son grandes corporaciones de un tamaño considerable. Sin embargo, dentro de la organización, el espíritu emprendedor y la mentalidad de startup que han existido desde sus inicios se mencionan como parte de su identidad.

Esto no es simplemente una cuestión de no comprender correctamente el tamaño de la empresa. La palabra "startup" a veces representa un comportamiento deseable o una narrativa interna de la organización, en lugar de una clasificación del tamaño de la empresa.

Sin embargo, es necesario considerar por separado cómo una organización se describe a sí misma y la estructura de toma de decisiones que realmente experimentan las personas que trabajan en ella.

La persona que fundó la empresa y la persona que se unió al sistema establecido.

Para la persona que fundó la empresa, esta fue realmente una startup.

Desde cero, he creado trabajos, establecido reglas, reunido a personas y expandido la empresa a través de prueba y error. Para alguien con esta experiencia, "empresa emergente" puede significar más que el tamaño de la compañía; representa una historia personal de "algo que nosotros mismos hemos construido".

Por otro lado, las personas que se unieron a la empresa después de que esta creció no han experimentado la etapa fundacional. Al ingresar a la empresa, ya existen sistemas de evaluación, presupuestos, asuntos legales, seguridad, superiores y sus superiores.

Incluso en la misma empresa, existe una diferencia de experiencia con respecto a la compañía entre "la persona que creó la empresa" y "la persona que entró en un sistema ya establecido".

Para las personas que recuerdan los inicios de la empresa, la compañía actual también se ve como una continuación de sus propios esfuerzos. Sin embargo, para aquellos que se unieron más tarde, la empresa aparece desde el principio como un sistema que los rodea. Esta diferencia de experiencia es una de las razones por las cuales surge una discrepancia entre la autopercepción de la organización y la realidad percibida por los empleados.

Las personas que impulsan la organización y las personas que se mueven dentro de ella.

Dependiendo del puesto de trabajo, la imagen que proyecta una empresa también cambia.

Cuando una persona en una posición superior dice "hagamos esto", a veces se pueden asignar presupuestos y personal. Para esa persona, la empresa parece ser un lugar donde uno puede "pensar por sí mismo y actuar por su cuenta".

Si un empleado general hace la misma propuesta, podría ser necesario consultar con el superior, coordinar con otros departamentos, asegurar el presupuesto y verificar los aspectos legales y de seguridad. Para esa persona, la empresa no es una entidad que se puede mover libremente a su voluntad, sino un entorno en el que debe actuar adaptándose a ciertas condiciones.

Entonces, los miembros de mayor rango pueden extender su propia experiencia a toda la organización y pensar que "en esta empresa, cualquiera puede pensar por sí mismo y actuar". Sin embargo, las opciones disponibles y los recursos utilizables no son iguales para todos, dependiendo de su posición.

En condiciones de poder, algunas investigaciones han demostrado que es más difícil considerar la perspectiva de los demás y existe una tendencia a asumir que la otra persona comparte la información que uno mismo conoce. Sin embargo, esto no describe la personalidad de todos los directivos o personas en posiciones superiores. Lo que quiero verificar no es si una persona es buena o mala, sino la posibilidad de que diferentes puestos conlleven experiencias organizacionales distintas.

"¿Es posible que pueda hacerlo?" se reemplaza con "Si tiene la intención de hacerlo".

No es inusual que una empresa pida a sus empleados que demuestren propiedad y iniciativa. El problema radica en si, junto con esa responsabilidad, se les otorga la autoridad para tomar decisiones, información, presupuesto, tiempo y un margen de tolerancia hacia el fracaso.

Si solo se delegan las responsabilidades hacia abajo y se mantienen los poderes de decisión en la parte superior, los empleados no pueden moverse libremente. Pensar cuidadosamente sobre cómo evaluar los fracasos o considerar rutas de aprobación complejas puede considerarse una adaptación racional al sistema, más que una falta de motivación.

Por otro lado, desde la perspectiva de los niveles superiores, esa cautela puede percibirse como que "los empleados actuales son pasivos" o que "les falta espíritu emprendedor".

En ese momento, la pregunta que originalmente era sobre si se tiene "la autoridad para actuar en el lugar", se transforma en una pregunta interna sobre si los empleados "tienen la voluntad de actuar".

Además, incluso las voces de los empleados que dicen "esta empresa ya no es una startup" se interpretan como "una prueba de la pérdida del espíritu emprendedor", lo cual puede fortalecer el material para las opiniones contrarias y reforzar la autopercepción de la organización. Con esto, resulta difícil revisar la estructura actual.

Por supuesto, no podemos afirmar que las empresas reales siempre se encuentren en este estado. Los principios que una empresa declara, los estudios generales de organizaciones y la experiencia real de cada empleado deben verificarse a través de fuentes separadas.

La imagen de uno mismo como emprendedor también puede ser un objetivo para resolver problemas.

Por otro lado, la autoimagen de que "nuestra empresa sigue siendo una startup" no siempre oculta necesariamente la realidad.

La empresa A, incluso después de convertirse en una corporación gigante, tiene como objetivo operar "como la mayor startup del mundo". Al mismo tiempo, ha declarado oficialmente que recopiló ejemplos de procedimientos burocráticos de parte de sus empleados y realizó numerosos cambios.

De este ejemplo, se puede entender que la autoimagen de una empresa como "startup" y la conciencia de la burocratización son compatibles. A veces, la autoimagen puede impedir ver los problemas, pero también puede utilizarse como un objetivo para modificar las estructuras actuales.

La diferencia es si, independientemente de si se autodenominan una empresa emergente o no, revisan y modifican su estructura real de toma de decisiones para ajustarse a ese término.

No es necesario eliminar por completo la burocracia.

Las grandes empresas necesitan mecanismos para proteger la calidad, las leyes, la seguridad y la protección de datos. No es correcto considerar que toda burocracia y todo control son malos, ni pensar que se debe volver a un estado como el de los inicios de la empresa.

Lo importante es distinguir los tipos de decisiones.

No es necesario evaluar los pequeños experimentos que se pueden revertir fácilmente con la misma importancia que las decisiones importantes que podrían conducir a accidentes o violaciones de leyes. El trabajo para mantener una operación estable y el trabajo para explorar nuevas posibilidades también requieren mecanismos diferentes.

En lugar de regresar a toda la empresa a la etapa de inicio, debemos diseñar qué áreas son las que podemos transferir el poder de decisión al personal. Esto es más práctico que seguir repitiendo palabras abstractas como "espíritu emprendedor".

No se trata de las palabras, sino de la vía del proceso de toma de decisiones.

Al diagnosticar una organización, no es suficiente simplemente preguntar: "¿Somos una empresa de nueva creación?".

Por ejemplo, se pueden verificar los siguientes puntos:

• ¿Cuántos días se necesitan desde la propuesta hasta su ejecución?
• ¿Cuántas aprobaciones son necesarias?
• ¿Quién tiene el poder final de decisión y el derecho de veto?
• ¿Se ha proporcionado al personal en el sitio la información y el presupuesto necesarios?
• ¿Hasta qué punto los pequeños errores se consideran oportunidades de aprendizaje?
• ¿Existe un equilibrio entre las responsabilidades que se exigen a los empleados y la autoridad real que se les otorga?

Antes de pedir a los empleados que "recuperen el espíritu emprendedor", es necesario pensar en "¿dónde se crea una estructura que permita actuar de manera emprendedora?".

No es necesario negar la narrativa propia de una organización. Sin embargo, se puede verificar repetidamente si esa narrativa coincide con las estructuras actuales de toma de decisiones.

En lugar de demostrar con palabras que somos una empresa emergente, permitimos que las personas necesarias actúen dentro del alcance necesario. Solo con esta estructura, el espíritu emprendedor se manifiesta como un comportamiento organizacional y no simplemente como un lema para evaluar a los empleados.