社員が何万人もいる会社が、「私たちは今もベンチャーです」と語ることがあります。外から見れば、すでに十分な規模を持つ大企業です。それでも組織の内側では、創業時から続くベンチャー精神や起業家精神が、自分たちらしさとして語られます。

これは単純に、会社の規模を正しく認識できていないという話ではありません。「ベンチャー」という言葉が、企業規模の分類ではなく、望ましい行動や組織の自己物語を表している場合があるからです。

ただし、組織が自分たちをどう語るかと、そこで働く人が実際にどのような意思決定構造を経験しているかは、分けて考える必要があります。

創業した人と、完成した仕組みに入った人

創業した人にとって、その会社は実際にベンチャーでした。

何もないところから仕事を作り、ルールを作り、人を集め、試行錯誤しながら会社を大きくしてきました。その経験を持つ人にとって、「ベンチャー」は会社の大きさよりも、「自分たちで作ってきた」という自己物語を意味しているのかもしれません。

一方、会社が大きくなってから入社した人は、創業期を経験していません。入社した時点で、評価制度、予算、法務、セキュリティ、上司、その上の上司がいます。

同じ会社にいても、「会社を作った人」と「すでに完成した仕組みに入った人」では、会社についての経験が違います。

創業期の記憶を持つ人には、現在の会社も自分たちの挑戦の続きとして見えます。しかし、後から参加した人には、会社は最初から自分を囲む制度として現れます。この経験の違いが、組織の自己認識と社員の実感のずれを生む一つの理由になります。

組織を動かす人と、組織の中で動く人

役職によっても、会社の見え方は変わります。

上位の立場にいる人が「これをやろう」と言えば、予算や人員が動くことがあります。その人には、会社が「自分で考え、自分で動かせる場所」として見えます。

一般社員が同じ提案をすると、上司への相談、他部署との調整、予算の確保、法務やセキュリティの確認が必要になるかもしれません。その人にとって会社は、自分の意思で自由に動かせる主体ではなく、自分が条件に合わせながら動く環境です。

すると、上位者が自分の経験を組織全体へ広げて、「この会社では誰でも自分で考えて動ける」と捉えることがあります。しかし、実際に見えている選択肢や利用できる資源は、立場によって同じではありません。

権力を持つ条件では、他者の視点を取りにくくなり、自分が知っている情報を相手も共有していると見積もりやすくなる傾向を示した研究もあります。ただし、これはすべての経営者や上位者の人格を説明するものではありません。確認したいのは、人物の善悪ではなく、役職によって経験できる組織が違う可能性です。

「動けるか」が「動く気があるか」に置き換わる

会社が社員にオーナーシップや主体性を求めること自体は、不自然ではありません。問題は、その責任と一緒に、意思決定権、情報、予算、時間、そして失敗を許容する範囲が渡されているかです。

責任だけを下へ渡し、決定権を上に残したままでは、社員は自由に動けません。失敗したときの評価や複雑な承認経路を考えて慎重になることは、意欲の欠如ではなく、制度に対する合理的な適応とも考えられます。

ところが上層部から見ると、その慎重さが「最近の社員は受け身だ」「ベンチャー精神が足りない」と映ることがあります。

このとき、本来は「現場に動ける権限があるか」という構造の問いだったものが、「社員に動く気があるか」という心の問いへ置き換わります。

さらに、「この会社はもうベンチャーではない」という社員の声まで、「社員からベンチャー精神が失われた証拠」と解釈されると、反対意見が組織の自己認識を強める材料になります。これでは、現在の構造を見直すことが難しくなります。

もちろん、実際の企業が必ずこのような状態にあると決めつけることはできません。企業が掲げる理念、一般的な組織研究、個々の社員が経験している現実は、それぞれ別の資料で確認する必要があります。

ベンチャーという自己像は、問題を直す目標にもなる

一方で、「自社は今もベンチャーである」という自己像が、必ず現実を隠すとは限りません。

A社は、巨大企業になった後も「世界最大のスタートアップ」のように運営することを目標として掲げています。同時に、社員から官僚的な手続きの例を集め、実際に多数の変更を行ったと公式に説明しています。

この例から分かるのは、ベンチャーという自己像と、官僚化への自覚は両立し得るということです。自己像が問題を見えなくする場合もあれば、現在の構造を直すための目標として使われる場合もあります。

違いは、ベンチャーを名乗っているかどうかではなく、その言葉に合わせて実際の意思決定構造を点検し、変更しているかどうかです。

官僚制をすべてなくせばよいわけではない

大企業には、品質、法令、安全、セキュリティを守る仕組みが必要です。官僚制や統制をすべて悪とみなし、創業期のような状態へ戻せばよいわけではありません。

重要なのは、決定の種類を分けることです。

失敗してもすぐ戻せる小さな実験と、事故や法令違反につながる重大な決定を、同じ重さで審査する必要はありません。安定して運用する仕事と、新しい可能性を探索する仕事にも、異なる仕組みが必要です。

会社全体を創業期へ戻すのではなく、どの領域なら現場へ決定権を渡せるのかを設計する。そのほうが、ベンチャー精神という抽象的な言葉を繰り返すより、現実的です。

言葉ではなく、意思決定の経路を見る

組織を診断するときは、「うちはベンチャーか」と尋ねるだけでは十分ではありません。

たとえば、次のような点を確認できます。

• 提案から実行まで何日かかるか。
• 何人の承認が必要か。
• 誰が最終的な決定権と拒否権を持っているか。
• 現場へ必要な情報と予算が渡されているか。
• 小さな失敗が、学習として扱われる範囲はどこまでか。
• 社員に求める責任と、実際に渡している権限が釣り合っているか。

「ベンチャー精神を取り戻せ」と社員へ求める前に、「ベンチャー的に動ける構造を、どこに作るのか」を考える必要があります。

組織の自己物語を否定する必要はありません。しかし、その物語が現在の意思決定構造と一致しているかは、何度でも確かめられます。

ベンチャーであることを言葉で証明するのではなく、必要な人が必要な範囲で動けるようにする。その構造があって初めて、ベンチャー精神は社員の心を評価する標語ではなく、組織の行動として現れます。